Что вы думаете о бережливом производстве?

[aleks-th]

Опыт? В каких случаях? Интересно.

 

Случаев много например, человек думает что у него нет продаж. нанимает манагеров, они ему не увеличивают продажи, вкладывается в рекламу - нет эффекта. Клиенты как бы находятся а выручка на месте. 

При этом каждый раз разрыв с продажниками по одному и тому же сценарию когда продажники думают что начальник идиот , а начальник думает что продажники идиоты ниче продать не могут.

-

Копаешь глубже - оказывается что внутри компании тотальное ограничение которые все эти пляски с бубнами просто сводит на нет.

Если его убрать - начинаются дополнительные продажи сами по себе естественным образом - без продажников и рекламы.

---

где-то дебеторка с кредиторкой не в ладах. 

где-то банально нет товара нужного и есть иллюзия что он появится как тока появится клиент.

 

В любом  случае каждый конкретный случай индивидуален и требует анализа. 

[yunistlt]

 начинаются дополнительные продажи сами по себе естественным образом - без продажников и рекламы.

---

 

:1_7_2:

хочу, хочу...

научите пожалуйста

[aleks-th]

Я не учитель и не бизнес тренер. Поэтому даже за деньги учить не буду, бесплатно тем более не стану  , нет желания.

--

Хочешь научиться - изучи классический управленческий учет и маркетинг этому даже в институтах учат. 

Плюс есть куча других источников информации.

Будешь видеть ограничения своего бизнеса. 

--

[M49]

Сейчас вижу, как в одной немаленькой конторе отдали вопрос экономии под контроль СБ. Как бы оно и так было, но вопросы поднимаются все более серьезные. Если раньше это ведомство проверяло поставщиков, снабжение, цены, сроки, то сейчас стало гораздо серьезнее. Например - проверяются запасы склада. Есть заявка на материалы, а они на складе имеются, зачем заявляете? Вот же есть. Если не подходит, то давайте разбираться. Если неликвид, то давайте разбираться. Только после того, как прошерстены все запасы на всех складах - уже тогда давайте закупать. Как показала практика - от 2 до 8% всех заявок просто обрубаются на моменте составления.

Второй момент так же касается снабжения и закупки - обоснованность закупки. Принимает решение, конечно, руководитель предприятия и руководители подтверждают. Но СБ тоже порой свой нос сует, например, вот как раз запасов - выписывает подразделение гвозди, скажем, на 100, а на складе есть залежи 110-х. Вам принципиально? Или другой момент - выписывают узел в сборе, а на складах можно скомплектовать 5 узлов из комплектующих, запчастей. Тоже нужно проверить, а действительно нужна такая вещь, а если она потом будет лежать и пылиться - это сложная работа, но надо делать, быть в курсе всего, благо СБ имеет право на получение всей необходимой информации.

Третий момент, как ни странно, проверка помоек. Использование по второму кругу металлолома, листового металла, уголков и пр. - норма жизни, которой могут пренебрегать. Слесарям нужен металл, ждут его, а он, оказывается, есть. Так же в том же металлоломе есть сломанные агрегаты, которые могут быть восстановлены своими силами или через сторонние организации. По сравнению с покупкой нового экономия процентов 50-80. 

Четвертый момент - проверка поступлений от поставщиков. Товар должен четко соответствовать как заявке так и сопроводительным документам. Вычисляются поставщики и производители, которые поставляют низкокачественную продукцию. Определение четкого соответствия товара обязательно, чтобы потом в базе его можно было найти. Сюда же справочник номенклатуры 1С, правильная расстановка аналогов. 

Пятый момент - это контроль, чтобы все службы были скоординированы, те же руководители подразделений знали как получить данные об остатках, ожидаемых поставках, группировать заявки на идентичный товар. Тут же контроль за тем, чтобы на складах были запасы, нужные для экстренного ремонта. С подачи СБ начали устанавливаться точки закупки, в 1С прикрутили несколько отчетов для более удобного запроса по остаткам, повысились требования к маркировке товара и пр. Создано несколько инструкций и регламентов для работы. 

 

Вот такой опыт бережливости. СБ работает параллельно, стараясь не мешать основному производству, но корректировки вносит постоянно. 

[pevgen]

Это работа нужная, но она не о бережливом производстве.

 

Суть идеи БП в том, что у вас на складе ничего лишнего. Да и самого склада практически нет.

Как сделано производство матрасов для кроватей, которое обеспечивает этим товаром Токио с пригородами (больше 7 млн.человек)?

Склад готовой продукции - автомобиль, который увозит заказы. На утро остаток готовой продукции - 3 матраса самых популярных размеров.

Запас материалов - на несколько часов работы, пока утром поставщик не подвезет материал на вчерашние заказы.

В этом варианте нет необходимости писать регламенты и пересчитывать запасы.

Как скоро заказчик получает свой матрас? Через двое суток с момента оформления заказа в магазине.

[M49]

данная схема в указанном случае просто нереальна. Ближайший поставщик (дорого) - день пути. Самые быстрые поставки от поставщиков подешевле это минимум 3-4 дня авидоставкой с переплатой. Контейнер идет туда минимум 1.5 месяца со всеми перекладными. 

Поэтому нужно создать такую ситуацию, когда на складе: а) есть все необходимое б) нет ничего лишнего. Этакий весьма шаткий баланс. 

[pevgen]

Знаете что делал Тайити Оно с людьми, которые говорили "Это невозможно"?

 

Он их просто увольнял.

Дорого у ближайшего поставщиа?

Насколько дорого? Это дороже чем содержать склад с запасами, службу, которая ведет учет, порча запасов во время хранения?

Книга Вумека о бережливом производстве начинается с простого примера: каков цикл производства банки колы?

От момента добычи руды для выплавки алюминия, в количестве, достаточном для производства одной банки?

Сделан подсчет. Цикл составляет более 380 суток.

Сколько времени непосредственно производится банка колы? Т.е. чистое время, когда на входе сырье в одном состоянии, а на выходе в другом? 5 часов 37 минут.

Остальные 379 суток 18 часов 23 минуты сырье просто лежит.

Во сколько раз можно повысить эффективность производства если исключить эти потери?

Когда Тойота вошла на американский рынок, то используя свою идею о минимальных запасах она сделала собственный склад в США, с которого все автовладельцы получали запчасти для своих машин.

Обеспеченность запчастями для владельцев Тойота была лучше, чем у любой американской модели. При этом завод находился в Японии. Как они это сделали? Да они просто не знали что это невозможно.

[M49]

Как красиво вы все говорите. А у вас есть опыт хозяйственной деятельности на промышленных предприятиях, недропользовании, транспорте, сх? И просьба отдельно уточнить - в условиях Крайнего севера

[pevgen]

Есть. Из 26 лет стажа 10 лет на месторождении в полной автономии, куда дорога есть только зимой 3 месяца.
Две недели навигация, в остальное время вертолет.

[M49]

и вот, вы не держали у себя запас? Все самолетом завозили при поломке?

[pevgen]

Держали, но сильно по разному.
В бытность работы электриком, делали ППР котельной к зиме.
На сетевой насос понадобился подшипник. Иду к начальнику участка, говорю, давай.
Заходим в склад. У него там лежит один(!) Подшипник нужного размера.
Он точно знает, что второй ему не понадобится.
Позже я узнал, что этот начальник участка в службу снабжения приходил один раз в год с одним списком, и все знали, что в этом списке ничего лишнего и если его закрыть по пунктам, то год котельная проработает без сбоев.

[yunistlt]

Это работа нужная, но она не о бережливом производстве.

Суть идеи БП в том, что у вас на складе ничего лишнего. Да и самого склада практически нет.

Как сделано производство матрасов для кроватей, которое обеспечивает этим товаром Токио с пригородами (больше 7 млн.человек)?

Склад готовой продукции - автомобиль, который увозит заказы. На утро остаток готовой продукции - 3 матраса самых популярных размеров.

Запас материалов - на несколько часов работы, пока утром поставщик не подвезет материал на вчерашние заказы.

В этом варианте нет необходимости писать регламенты и пересчитывать запасы.

Как скоро заказчик получает свой матрас? Через двое суток с момента оформления заказа в магазине.

очень хочу что бы у меня так было.

буду к этому стремится.

Регламенты думаю писать все равно надо, потому как без регламентов не получится выстроить такую четкую систему.

опыт со СБ очень интересен, так как я сейчас так забил склад деталями которые неизвестно когда продадутся.

[M49]

Держали, но сильно по разному.

В бытность работы электриком, делали ППР котельной к зиме.

На сетевой насос понадобился подшипник. Иду к начальнику участка, говорю, давай.

Заходим в склад. У него там лежит один(!) Подшипник нужного размера.

Он точно знает, что второй ему не понадобится.

Позже я узнал, что этот начальник участка в службу снабжения приходил один раз в год с одним списком, и все знали, что в этом списке ничего лишнего и если его закрыть по пунктам, то год котельная проработает без сбоев.

 

Но он один же у него был? То есть он был завезен когда-то. Точно так же и со всеми остальными железками... НО... Вот нужны на полгода 1500 фильтров. Можно их брать поближе по 500 рублей за штуку. Или заказать скопом и заплатить по 300 рублей за штуку. Приедет полугодовой запас. Да, заморозка средств, но по прямым финансовым расходам экономия? - Экономия. 

Или питание работников - есть в транспортной ближайшей доступности поставщики. У них есть все необходимое от мяса до чая в пакетах и доширака. Но вот цена в 1.5-2 раза выше чем по опту. Качество - ниже. При регулярных закупах вроде как цена небольшая, при подсчете хотя бы за месяц - вылезает ну очень солидная сумма. 

[pevgen]

Конечно он у него был. Были и другие склады. С бесхозными строительными конструкциями.

 

Я к чему? Этого начальника участка никто не учил бережливому производству, но он действовал в его принципах. И был один такой на всю контору.

Заслуга японцев в том, что они выстроили это в систему так, что каждый сотрудник работает по принципу бережливого производства.

И снова к бережливому производству. 1500 фильтров для чего?

Это 1500 единиц техники, или это фильтр, который меняется раз в день?

Если это 1500 единиц техники, то ок. При условии что она нормально работает.

Если фильтр меняется раз в день, то как сделать так, чтобы он менялся раз в два дня?

Вопрос не на уровне "Мы вам дадим 750 фильтров и как хотите, так выкручивайтесь", а на уровне: что нужно сделать с механизмом, чтобы менять фильтр реже? Когда докапываешься до сути, то решение получается сверхвыгодным. Другое дело, что оно мжет находиться совсем в другой области.

Например чтобы сократить простои станка из-за замены сальников в системе смазки, пришлось изменить систему премирования финансовой службы.

[M49]

вы не путаете горячее с мягким? Мой рассказ касался исключительно вопроса запасов как одного из направления расходов. Сейчас вы прыгаете на совершенно иную ситуацию. Далее, получается интересный момент. Возьмем ваши слова, говорите "невозможно? уволен". Вот пришел новый генерал и говорит "надо менять фильтра в два раза реже"... подумали, покумекали, выдумали и сделали в 2 раза реже чем требования завода-изготовителя. Пришел следующий генерал и говорит "а что так часто меняете? Надо в два раза реже"... Потом следующий, снова то же самое. Что значит невозможно говорит 6-й генерал? Надо ещё в два раза реже? Невозможно - уволен, найду того, кто сможет ещё в два раза реже. И тут на сцену выходит "эффективный менеджер") 

[yunistlt]

я сейчас заказываю комплектующие точно под требуемое количество для выполнения заказа. даже если приходится переплачивать за доставку.
выгоды:
1. нет заморозки финансов в склодских запасах

2. нет дополнительных стеллажей для хранения запасов

3. нет лишней площади помещения для расстановки стеллажей для хранения складских запасов

4. нет лишнего персонала для учета и складирования складских запасов

5. нет доп расходов от порчи складских запасов
6. нет потерь от воровства складских запасов

продолжите список на своем опыте

 

конечно все должно быть с умом и учетом особенностей производства
я договорился с поставщиками упаковочной пленки что они будут держать на своем складе под меня рулон пленки и поставлять ее мне когда кончится у меня в течении 1 часа (для меня это не кретично)
я договорился с поставщиками электрических комплектующих что они будут держать на своем складе мою среднюю недельную потребность 
я хочу дговорится с поставщиками трубы что бы они так же имели на своем складе мою месячную потребность и доставляли ее мне под заказ
и так далее

!!!могу точно сказать что складские запасы на производстве это ЗЛО!!!

[Скрудж Макдак]

!!!могу точно сказать что складские запасы на производстве это ЗЛО!!!

Мало того зло, это зло которое пьёт немало крови на инвентаризации. )))) Сорри за офтоп, просто актуально в текущий момент.)))

[pevgen]

вы не путаете горячее с мягким? Мой рассказ касался исключительно вопроса запасов как одного из направления расходов. Сейчас вы прыгаете на совершенно иную ситуацию. Далее, получается интересный момент. Возьмем ваши слова, говорите "невозможно? уволен". Вот пришел новый генерал и говорит "надо менять фильтра в два раза реже"... подумали, покумекали, выдумали и сделали в 2 раза реже чем требования завода-изготовителя. Пришел следующий генерал и говорит "а что так часто меняете? Надо в два раза реже"... Потом следующий, снова то же самое. Что значит невозможно говорит 6-й генерал? Надо ещё в два раза реже? Невозможно - уволен, найду того, кто сможет ещё в два раза реже. И тут на сцену выходит "эффективный менеджер") 

Не путаю. просто запасы сами по себе не  могут существовать, это часть общего процесса создания ценности для потребителя.

Эффективный менеджер тут ни при чем, так же как и нарушение правил эксплуатации механизма.

[Tsvetckov]

интересный топик.

но не нужно забывать, что производство - часть большой экосистемы, куда входят и поставщики, и смежники, и еще черт знает кто.

зная, как обычно обстоят дела на 95% производств в РФ, я понимаю, что для того что бы достичь вот всяких красивых примеров про матрасы, нужно ВСЮ экосистему так заставить работать.

центры создания прибыли (ну или концентрации издержек) сначала изучаются, потом уже там где это важно, происходит заточка процессов.

иначе велика вероятность либо создания себе бесплатных проблем - типа как одни мои знакомые сократили запасы по поставщику, который внезапно оказался монополистом в узком куске номенклатуры, и у которого, естественно, начался какой то геморрой с отгрузкой.

либо же точится какой то процесс, который заметен, но при этом в расходах составляет погрешность какую то (любимое занятие всех дебилов директоров первые две недели работы)

в целом, все эти канбаны и прочая, и прочая, в наших условиях не есть основная проблема. только если в смысле воспитания культуры производства - но это, если есть, заменяет все японские ухищрения, если нет - не ими лечится.

так что, производство "по книжкам" мне малопонятно.

нужно просто много думать и много менять) а рецепты будут понятны по каждой ситуации. хоть из книжки их вычитывай, хоть из головы вытаскивай)

[aleks-th]

Что касаемо запасов, сильно рекомендую внимательно прочитать материалы описывающие опыт тайоты.

И те случаи когда они приходили к выводу - что в данном конкретном случае - необходимо нарастить запасы.

--

Ибо в каждом конкретном случае используется свой подход.

А не от балды - услышал звон что запасы зло - сократил склады - получил дефицит - разорился.

--

[M49]

Не путаю. просто запасы сами по себе не  могут существовать, это часть общего процесса создания ценности для потребителя.

Эффективный менеджер тут ни при чем, так же как и нарушение правил эксплуатации механизма.

 

интересно, вы цитируете автора и тут же его опровергаете. 

 

вы пишите 

 

Знаете что делал Тайити Оно с людьми, которые говорили "Это невозможно"?

Он их просто увольнял.

 

т.е. говорит механик "невозможно более увеличивать межремонтный интервал, все возможности уже сделаны для этого", его бах и увольняют. Все по вашим словам. Нарушение регламентов ремонта можно и нужно нарушать, для этого есть огромное количество наработок, научных трудов, статистических данных, контрольных замеров, экспериментов и прочее. Например, внедрение лаборатории ГСМ может контролировать состояние масел и смазок в рабочих механизмов и замену можно производить не по наработке оборудования,а по фактическому состоянию смазки. 

 

Но вот другая ситуация: буровая компания установила план бурения за смену. Выше - премия. Все смены вышли на премию. Очень скоро план вырос, и снова смены вышли на премию. Итого через год смены упираются, но снова выходят за выросший на 80(!)% план ради премии. План снова увеличивается. 

Через полгода компания выигрывает тендер на новом месторождении, выезжает туда и устанавливает пробный план, ибо грунт ещё неизвестный, ситуация непонятна. И что в итоге? Смены выполняют только этот план. Перевыполнить его ну никак не получается. И пряники, и кнуты доставали. Ну никак. Решили маленько обновить коллектив, новая смена вышла за план, но так совпало, что следующим же днем бурильщик из этой смены случайно ударился о тумбочку головой, два раза. Возможно, это даже связано, ибо он так же начал делать только план и выше ну никак, не выдерживает техника, ломается....

 

И снова про запасы, буквально в этом году случилось на другом предприятии. Встала весьма серьезная техника (как по цене, так и по размеру). В запасах не хватало только одной прокладки и манжеты. Точнее - манжета была и только одна, и так случилось, что, когда её ставили - повредили. А вот прокладки не было. И прокладку ждали 3-е суток, так как заявку сделали только в субботу (когда стало известно), в воскресенье никто не работал, но смогли, добились чтобы в понедельник утром она через всю страну прилетела на самолете, с ней с одной отправили целую машину пустую за 500 километров по грунтовкам. А нет, вру, там ещё с ней манжетка ехала, которую только в понедельник смогли забрать у поставщика местного. Плюс ещё работала стояла, так как без этой прокладки собрать агрегат не могли. И потом ещё сутки ремонта с этой прокладкой. Одни сутки простоя обсуждаемого оборудования в районе 410-430 тысяч рублей была два года назад, на сегодня - нет данных. Цена прокладки и манжетки - примерно 25 тысяч рублей. 

[Tsvetckov]

Что касаемо запасов, сильно рекомендую внимательно прочитать материалы описывающие опыт тайоты.

И те случаи когда они приходили к выводу - что в данном конкретном случае - необходимо нарастить запасы.

--

Ибо в каждом конкретном случае используется свой подход.

А не от балды - услышал звон что запасы зло - сократил склады - получил дефицит - разорился.

--

Для того что бы понять что в каждом случае нужен свой подход - мне как то Тойота был не нужен)))

справедливости ради, скажу что из книжек все таки можно много что вычитать

ТОС мне голову в свое время значительно поправил

[pevgen]

интересно, вы цитируете автора и тут же его опровергаете. 

 

вы пишите 

 

т.е. говорит механик "невозможно более увеличивать межремонтный интервал, все возможности уже сделаны для этого", его бах и увольняют. Все по вашим словам. Нарушение регламентов ремонта можно и нужно нарушать, для этого есть огромное количество наработок, научных трудов, статистических данных, контрольных замеров, экспериментов и прочее. Например, внедрение лаборатории ГСМ может контролировать состояние масел и смазок в рабочих механизмов и замену можно производить не по наработке оборудования,а по фактическому состоянию смазки. 

 

Но вот другая ситуация: буровая компания установила план бурения за смену. Выше - премия. Все смены вышли на премию. Очень скоро план вырос, и снова смены вышли на премию. Итого через год смены упираются, но снова выходят за выросший на 80(!)% план ради премии. План снова увеличивается. 

Через полгода компания выигрывает тендер на новом месторождении, выезжает туда и устанавливает пробный план, ибо грунт ещё неизвестный, ситуация непонятна. И что в итоге? Смены выполняют только этот план. Перевыполнить его ну никак не получается. И пряники, и кнуты доставали. Ну никак. Решили маленько обновить коллектив, новая смена вышла за план, но так совпало, что следующим же днем бурильщик из этой смены случайно ударился о тумбочку головой, два раза. Возможно, это даже связано, ибо он так же начал делать только план и выше ну никак, не выдерживает техника, ломается....

 

И снова про запасы, буквально в этом году случилось на другом предприятии. Встала весьма серьезная техника (как по цене, так и по размеру). В запасах не хватало только одной прокладки и манжеты. Точнее - манжета была и только одна, и так случилось, что, когда её ставили - повредили. А вот прокладки не было. И прокладку ждали 3-е суток, так как заявку сделали только в субботу (когда стало известно), в воскресенье никто не работал, но смогли, добились чтобы в понедельник утром она через всю страну прилетела на самолете, с ней с одной отправили целую машину пустую за 500 километров по грунтовкам. А нет, вру, там ещё с ней манжетка ехала, которую только в понедельник смогли забрать у поставщика местного. Плюс ещё работала стояла, так как без этой прокладки собрать агрегат не могли. И потом ещё сутки ремонта с этой прокладкой. Одни сутки простоя обсуждаемого оборудования в районе 410-430 тысяч рублей была два года назад, на сегодня - нет данных. Цена прокладки и манжетки - примерно 25 тысяч рублей. 

Интересно, откуда у вас на буровой лаборатория ГСМ?

 

Прокладки, манжеты - это расходники с совершенно определенным сроком службы. Странно что у вас их нет. Впрочем их срок службы может сокращаться, из-за несоблюдения регламента замены масла.

 

По поводу повреждения при установке, опять начинаем задавать дурацкие вопросы: почему повредили?

Задав 5 раз вопрос "почему", мы выясним, что менял прокладку человек, который не умеет этого делать. Нужно ли его лишать премии? Конечно нет, от этого он не научится менять прокладки. Его надо на обучение отправить и обучить, и тестировать периодически.

 

И премию надо давать не за скорость проходки, а за качество строительства скважины, а то набурят кривых стволов, потом межколонка не держит. Один торопыга бурил быстренько. НДС перепутал и прошел долотом три действующих скважины с ЭЦНами, в четвертой колонну пропорол. Тоже, небось, премию хотел.

 

А у механика должен быть регламент обслуживания механизма. Причем для каждого механизма свой. Не работают 10 одинаковых станков одинаково, у каждого свои особенности. Вот эти особенности в карту ППР и вносятся для каждого станка помимо заводского перечня ТО.

Что касаемо запасов, сильно рекомендую внимательно прочитать материалы описывающие опыт тайоты.

И те случаи когда они приходили к выводу - что в данном конкретном случае - необходимо нарастить запасы.

--

Ибо в каждом конкретном случае используется свой подход.

А не от балды - услышал звон что запасы зло - сократил склады - получил дефицит - разорился.

--

Никто и не спорит, просто та же самая Тойота склад запчастей тоже делает в технологии бережливого производства, что сильно упрощает ведение складского хозяйства, требует меньших площадей и увеличивает обеспечнность ресурсами для потребителей.

[Multiminder]

Все равное не очень понимаю. То, что вы описали это просто оптимизация расходов, которая проходит на каждом предприятии, зачем было придумывать новый термин? В конце концов любое предприятие стремится как можно меньше вложить в производство, и как можно больше накрутить на своем товаре. К тому же, судя по вашему примеру, подобным могут заниматься только компании, которые контролируют все этапы, от производства ископаемых, до реализации конечному потребителю, но в реальности получается, что каждый процесс контролируют разные компании, и они в силу своих возможностей и знаний оптимизирует свои расходы, в итоге получается "естественная эволюция".

Вам нужно получить больше информации по теме. 

1. Lean (Бережливое производство) - это не термин, а целая школа с особым подходом к оптимизации расходов.

2. Вы заблуждаетесь что "В конце концов любое предприятие стремится как можно меньше вложить в производство, и как можно больше накрутить на своем товаре."

3. Про контроль всех этапов, тоже заблуждаетесь. Это называется цепочка поставок и не обязательно она должна принадлежать одной компании

[balansir]

Вам нужно получить больше информации по теме. 

1. Lean (Бережливое производство) - это не термин, а целая школа с особым подходом к оптимизации расходов.

Школа - слишком громко.

Простейшее пособие для манагера, с одной извилиной и ничего не понимающего в производстве, для создания видимости бурной деятельности.